Ciągłe doskonalenie w administracji publicznej



Istnieją projekty doskonalenia odnoszące się jednocześnie do funkcjonowania całego państwa. Zaczynając od fizycznego usprawniania miejsc pracy, kończąc na poprawianiu mechanizmów, których celem jest efektywna i szybsza obsługa obywateli. Tym sposobem jest system KAIZEN.

Z systemem KAIZEN możemy zapoznać się na przykładzie projektu zrealizowanego na wyspie Mauritius dla administracji publicznej.

Czym jest KAIZEN

KAIZEN to połączenie 2 japońskich słów KAI – zmiana i ZEN – dobre, co w wolnym tłumaczeniu rozumie się jako zmiana na lepsze lub ciągłe doskonalenie. Jednak sama nazwa „ciągłe doskonalenie” nie oddaje w pełni sensu tego określenia. Jest to doskonalenie krok po kroku, każdego dnia, dokonywane przez każdego pracownika.

W budowaniu kultury KAIZEN główną rolę odgrywają takie określenia, jak:

  • straty – inaczej zwane marnotrawstwem (jap. muda) oraz
  • rzeczywiste miejsce tworzenia wartości (jap. gemba).

Konieczne jest dostrzeżenie w procesach elementów, które nie dodają rzeczywistej wartości, i wyeliminowanie ich. Nie jest to możliwe bez udania się na gemba, czyli tam, gdzie te procesy się realizują. Należy zaobserwować, jak rzeczy dzieją się w rzeczywistości (a nie jak wydaje się, że się dzieją) i na podstawie tej obserwacji wspólnie z ludźmi realizującymi te procesy wprowadzać zmiany, mające na celu wyeliminowanie marnotrawstwa.

Projekt na Mauritius

Działanie w sektorze publicznym na Mauritius rozpoczęły się w 2001 r. od bardzo wysokiego szczebla zarządzania, czyli od samego prezydenta. Realizację projektu oparto na modelu 3P (z ang.):

1. Physical workplace improvement – Doskonalenie fizycznego miejsca pracy.

2. Process improvement – Doskonalenie procesów.

3. People involvement – Zaangażowanie ludzi.

Doskonalenie fizycznego miejsca pracy to narzędzie zwane w kulturze KAIZEN 5S. Jest to narzędzie mające na celu uzyskanie i utrzymanie dobrze zorganizowanego, czystego i wydajnego miejsca pracy. Jest to 5 kroków:

  • selekcja,
  • systematyka,
  • sprzątanie,
  • standaryzacja i
  • samodoskonalenie.

Selekcja to wybranie niezbędnych na stanowisku narzędzi do pracy (pozbycie się wszystkich tzw. przyda-się). Systematyka to odpowiednie ich uporządkowanie, np. według częstości używania (najbardziej potrzebne i najczęściej używane przedmioty „pod ręką”). Sprzątanie to także sprawdzanie (wykrywanie usterek, np. sprzętu). Standaryzacja, czyli przyjęcie i stosowanie pierwszych dwóch kroków w innych obszarach. Samodoskonalenie – zwane także samodyscypliną – czyli bycie konsekwentnym w utrzymaniu uzyskanych efektów (najlepiej poprzez system audytów 5S).

Doskonalenie procesów to przyjrzenie się im pod kątem likwidacji lub skrócenia czasu takich marnotrawstw, jak: czekanie obywateli na obsługę przez urzędnika, uproszczenie zbyt zawiłych procedur czy procesów oraz zaoszczędzenie zasobów.

Zaangażowanie ludzi to pozyskanie urzędników państwowych do realizacji pierwszych dwóch P.

Wynikiem tak prowadzonych działań w postaci zbudowania świadomości różnicy pomiędzy wartością dodaną a marnotrawstwem wśród uczestników projektu, a następnie już fizyczne zmienianie tych elementów są np.:

  • Wydział Paszportów i Emigracji – skrócenie oczekiwania do 5 min. z 30.
  • Jednostka Zarządzania Ruchem i Bezpieczeństwa Dróg – zmniejszenie magazynu o 35%, poprzez stworzenie rodzin produktów i sposobu przechowywania przedmiotów.
  • Poczta – zredukowanie czasu załadunku toreb do samochodów o 75% (z 45 min do 10). 
  • Policja – Wydział Ruchu Drogowego – marnotrawstwo oczekiwania zostało skrócone o ponad 50%, natomiast kolejki z 35–40%, do 5–6%.

Wymienione przykłady pokazują, jak efekty projektu pozytywnie wpływają nie tylko na wewnętrzne działanie poszczególnych jednostek, ale także obsługę obywateli.

Okazuje się, że mimo „produkcyjnego” pochodzenia narzędzi KAIZEN, można je z sukcesem stosować nie tylko w firmach typowo usługowych, ale także w administracji publicznej.

Warto zacząć od swojego stanowiska pracy i rozpocząć działania doskonalące krok po kroku, a być może uda się w polskiej administracji publicznej wyeliminować zbędną rozrzutność.



Kaizen InstituteAutor: Dominika Tesler - Menedżer Projektów, KAIZEN® Institute Polska
Artykuł opublikowano dzięki uprzejmości PROFES wyłącznego partnera merytorycznego w Polsce KAIZEN Institute Consulting Group 
Artykuł pochodzi z numeru 11(1.06.2009) czasopisma Gazeta samorządu i administracji