Muda to kolejny wyraz w słowniku jakości. Dosłowne tłumaczenie z języka japońskiego może oznaczać odpad, bezużyteczność, zbędność czy rozrzutność, ale w Polsce najbardziej przyjęło się określenie - marnotrawstwo. Często mówi się o marnowaniu czasu, ale czy to jedyna rzecz, jaką można marnotrawić i jak to wygląda w przedsiębiorstwie?

Marnotrawstwo to działania lub rzeczy, które nie wytwarzają wartości dodanej, to znaczy, że nie powodują wzrostu wartości materialnej bądź merytorycznej danego wyrobu/usługi, w trakcie produkcji/tworzenia. Termin ten wywodzi się z filozofii Kaizen, która silnie akcentuje angaż pracowników wszelkiego szczebla w doskonalenie procesu i sterowanie nimi.

Rozpatrzmy najczęstsze przyczyny marnotrawstwa (rys. 1), na podstawie fikcyjnej firmy Super-COM produkującej procesory.

Rys. 1. Najczęściej spotykane przyczyny marnotrawstwa

Mimo iż przedsiębiorstwo dąży w kierunku pełnej automatyzacji procesu, błędy pojawią się częściej, niż założono w strategii firmy na początku roku. Bardzo często duży udział ma w nich czynnik ludzki. Ale nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło –  działania nie dające wyników zgodnie z oczekiwaniami, są motorem do wprowadzenia działań doskonalących.

Z punktu widzenia Adama Kowalskiego – pracownika etatowego, idealnym rozwiązaniem na okres wakacyjny byłaby nadprodukcja, poprzedzająca dwutygodniową przerwę produkcyjną (ustaloną na początku roku, dzięki czemu łatwo zarezerwować podróż do Indii w opcji first-minute i żona mogłaby wcześniej powiadomić swojego szefa o planowanym urlopie). Wyprodukowanie większej liczby procesorów, niż wynosi aktualne zapotrzebowanie, wiązałoby się z ryzykiem utraty wartości produktu. Sprzęt elektroniczny, stanowiąc nadwyżkę stanów magazynowych, generuje straty, a jego wartość rynkowa nieustannie maleje. Konkurencja wprowadzając innowacyjny produkt, niweczy sukces firmy Super-COM, przez co po powrocie z fantastycznych wakacji Adamowi obcięto premię.

Ostatnio zarząd firmy, korzystając z możliwości dofinansowania ze środków Unii Europejskiej, postanowił kupić szlifierki za ponad milion złotych. W trakcie produkcji procesorów potrzebne są idealnie gładkie powierzchnie. Nowe maszyny świetnie się spisały, a te stare oddelegowano do szlifowania krawędzi tak, by były delikatnie zaokrąglone. Przeciętny Kowalski nie widzi w tym głębszego sensu, przecież nie tego klient oczekuje od procesora, a takie nadmierne przetwarzanie, to nie tylko dodatkowy czas pracy, ale i koszty. Zarząd jednak nie ma zamiaru pozbywać się nie wyeksploatowanych jeszcze obrabiarek, które bezczynnie stać nie mogą.

Gdy Adaś był mały i nawet nie miał pojęcia, co to jest procesor, mama powtarzała mu, że najpotrzebniejsze rzeczy trzeba mieć zawsze pod ręką. Dlatego sztućce były w pierwszej szufladzie pod blatem, a kubki wisiały na stojaku przy czajniku. Takie podejście powinno mieć swoje zastosowanie w firmie Super-COM. Niestety tak nie jest – nowe obrabiarki usytuowane są daleko od stanowiska z narzędziami. Kowalski przy każdym przezbrojeniu, odbywającym się co zmianę roboczą, chodzi tam i z powrotem po klucz francuski, śrubokręty i klucze imbusowe. Wszystkie narzędzia mają swoje miejsce i należy je na nie odkładać za każdym razem. Zbędny ruch pracownika można łatwo zlikwidować poprzez stworzenie dodatkowego stanowiska z narzędziami.

Kowalski przechodząc ostatnio obok magazynu zauważył, że stany wszystkich materiałów są coraz mniejsze. Była o tym mowa na szkoleniu, ale niespecjalnie się tym przejął – w końcu to nie jego działka. Nawet nie zdał sobie sprawy o wprowadzeniu strategii just-in-time, stawiającej sobie za cel osiągnięcie minimum zapasów, jednocześnie zapewniającej sprawny przepływ materiałów.

Kiedy Kowalski wykona powierzone mu zadania i chce uniknąć dodatkowych, odwiedza kolegę pracującego w magazynie i przestawia towary wózkiem widłowym z miejsca na miejsce. Przemieszczając wyrób, nie powoduje zwiększenia jego wartości, przez co generuje koszty i przyczynia się do muda, ale przynajmniej nie robi nic ponad swoje obowiązki.

Oczekiwanie na dostawę niezbędnych materiałów jest kolejną przyczyną marnotrawstwa, z jaką spotyka się pracownik przedsiębiorstwa. Produkcja stoi, choć przymusowa przerwa regeneracyjna nie smuci Adama, który jeszcze nie wie, że z tego powodu firma zlikwiduje darmową kawę w kantynie.

Adam Kowalski ma sporo uwag do funkcjonowania firmy.  Niejednokrotnie zgłaszał pomysły usprawnień swoim kierownikom, którzy przyjmowali je do wiadomości, ale nie robili z nimi nic dalej. Niewykorzystany potencjał pracownika początkowo sprawił narastanie wewnętrznej frustracji, a po osiągnięciu apogeum – przyjęcie przez Adama postawy obojętnej wobec doskonalenia procesu.

Na powyższym przykładzie możemy stwierdzić, iż muda niejedno ma imię, ale prawidłowo identyfikując wszystkie przyczyny marnotrawstwa w firmie, możemy dojść do jego zniwelowania, a nawet zlikwidowania. Istotna jest ciągła kontrola i analiza procesu, co przyczynia się do jego ciągłego doskonalenia. Wyeliminowanie działań nie wytwarzających wartości dodanej, sprzyja obniżeniu kosztów produkcji/wykonania usługi, co może przekładać się na niższą cenę, a w konsekwencji sukces firmy na rynku.