TQM

TQM to skrót z określenia Total Quality Management, co oznacza kompleksowe zarządzanie jakością, zwane również zarządzaniem przez jakość. Na ten temat powstało mnóstwo publikacji , zarówno zagranicznych, jak i krajowych wydawnictw. Temat dość popularny, będący zupełnym wierzchołkiem możliwości zarządzania przedsiębiorstwem. Okazuje się, że zarządzanie jakością w organizacji jest zbyt ważną kwestią, aby pozostawić ją jedynie kontrolerom jakości.

Geneza TQM sięga lat czterdziestych ubiegłego stulecia, kiedy to powołano Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów, mający na celu zwiększenie efektywności japońskich przedsiębiorstw. O współpracę zapytano również amerykańskich ekspertów W. E. Deminga oraz J. M. Jurana, których nowatorskie poglądy w zakresie jakości nie wzbudziły zainteresowania w Stanach Zjednoczonych. Wiedza i zaangażowanie wspomnianych ekspertów stały się podstawą tworzenia i rozumienia nowej koncepcji jakości i jej znaczenia w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Na przestrzeni czasu podejście do problemów zarządzania jakością uległo przeobrażeniu, do zagadnień kontroli dołączyły także kwestie zapewnienia jakości (lata 60. i 70.) oraz jakości totalnej (lata 80. i 90.).

Starając się zrozumieć definicję TQM, warto się zapoznać z jej kilkoma wersjami. Według British Quality Association TQM to filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, w której potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne. Rozwój standardów jakości często ma swe pochodzenie w organizacjach wojskowych, stąd dostępna jest definicja Ministerstwa Obrony USA: „TQM to filozofia organizacji wyposażona w zespół przewodnich reguł zakładających ciągłe jej ulepszanie. W zarządzaniu przez jakość mają zastosowanie wszelkie skuteczne metody wpływające na ulepszania produktów i usług dostarczanych przez organizacje, na poprawę efektywności wszelkich procesów w organizacji, dla podnoszenia poziomu spełniania wymagań klientów, zarówno w chwili obecnej, jak i w przyszłości. Mają tu zastosowanie tradycyjne metody nauk społecznych oraz metody ilościowe". Natomiast definicja podana w brytyjskiej księdze standardów głosi, że zarządzanie przez jakość to „filozofia zarządzania wsparta zaangażowaniem w organizacji zdobyczy nauk technicznych i społecznych w celu osiągania jej zamierzeń w sposób jak najbardziej efektywny". Analiza wspomnianych i kolejnych definicji TQM w literaturze pozwala wyciągnąć wnioski, że istotą tej filozofii jest kilka następujących elementów:

• orientacja na klienta, zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego,
• ciągłe doskonalenie, zmiany na lepsze,
• monitorowanie i redukowanie kosztów jakości,
• doskonalenie stosunków z dostawcami.

TQM znacznie wykracza poza standardowy obszar zarządzania jakością, w którym dominuje kontrola jakości na końcowym etapie wytwarzania produktu, stając się tym samym filozofią zarządzania. Doskonaleniu podlegają nie tylko procesy produkcyjne, ale i wspomagające, których sposób funkcjonowania również wpływa na jakość końcową wyrobu oraz koszty jego wytworzenia.

W niektórych polskich przedsiębiorstwach promowany jest tzw. kodeks 5K najważniejszych elementów TQM, mowa o:

• kliencie (jego potrzebach i wymaganiach),
• kosztach (konieczność ich minimalizacji przy zachowaniu zadowalającej jakości),
• komunikacji (w sensie informacji zwrotnych, dostarczania informacji tam, gdzie jest to potrzebne),
• kreatywności personelu (szkolenie i motywowanie),
• kultura (kultura organizacji, konieczność ciągłych zmian w organizacji na rzecz doskonalenia, akceptacja zmian, zaangażowanie personelu).

Szeroki zakres tematyczny oraz stosunkowo krótka historia zagadnienia Total Quality Management zachęciły wiele światowych koncernów do opracowania własnych wytycznych oraz „instrukcji obsługi" TQM w przedsiębiorstwie.

Jeden z koncernów podaje następujące główne wytyczne TQM:

• właściwe postrzeganie przez przedsiębiorstwo swoich mocnych i słabych stron w odniesieniu do konkurencji,
• posiadanie średnioterminowej i długoterminowej wizji i strategii przedsiębiorstwa,
• organizowanie zespołów o określonych zadaniach i uprawnieniach, na czele których stoją liderzy,
• rozwój i wychowywanie nowych pracowników,
• przeprowadzanie przeglądów bieżących działań, ocena ich skuteczności, w razie potrzeby gotowość do podjęcia decyzji o zmianach.

Po przyjrzeniu się tym zasadom można stwierdzić, że niewiele różnią się one od podstawowych, ogólnie sformułowanych ośmiu zasad zarządzania jakością. Pytanie zatem brzmi: jak osiągnąć zadowolenie klienta przy jednoczesnym utrzymaniu dobrej kondycji finansowej przedsiębiorstwa? Szukając odpowiedzi na to pytanie, warto zapoznać się z koncepcją innego światowego koncernu, który opracował i wdrożył system zwany ACE^TM (Achiering Competitve Excellenc - Total Management, będący metodologią Osiągania Konkurencyjnej Doskonałości. Metoda ta obejmuje łączne stosowanie 10 narzędzi, których skuteczne działanie tworzy warunki konkurencyjności przedsiębiorstwa:

1. System 5S (polskie odpowiedniki to selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność i samokontrola) ze szczególnym uwzględnieniem wizualizacji miejsca pracy.

Przykład: każde stanowisko pracy ma swój komplet niezbędnych narzędzi oraz przyborów do utrzymania stanowiska w czystości.

2. Redukcja czasu przezbrajania maszyn, wzorowana na japońskiej metodzie SMED (Single Minute Change of Die), jako sposób na eliminację wąskich gardeł procesów.

Przykład: uporządkowana szafka z podpisanymi zmiennymi końcówkami do urządzenia obrabiającego drewno.

3. TPM (Total Productive Maintenance), czyli produktywne utrzymanie maszyn dla zmniejszenia marnotrawstwa poprzez skuteczne zarządzanie parkiem maszynowym oraz w celu zwiększenia niezawodności maszyn.

Przykład: okresowe przeglądy urządzeń, ich dokładności, bez czekania na awarię.

4. Redukowanie działań w procesie produkcyjnym nieprzynoszących wartości dla klienta, standaryzacja i optymalizacja działań, wszystko po to, aby uniknąć zbędnych kosztów.

Przykład: wyposażenie wszystkich stanowisk pakujących wyroby w elektroniczne wkrętarki, w celu zredukowania czasu potrzebnego operatorowi na znalezienie jedynej w zakładzie wkrętarki.

5. Systematyczne rozwiązywanie problemów jakościowych w komórkach, praca zespołowa w ramach zidentyfikowania problemu i jego rozwiązania, pomocny może się okazać arkusz procesu kliniki jakości (QCPC).

Przykład: w przypadku zgłoszenia przez operatora problemów z montażem zwołane jest krótkie spotkanie brygadzisty, projektanta i kierownika projektu w celu stwierdzenia źródła problemu, omówienia propozycji jego rozwiązania oraz sposobu wdrożenia.

6. Rzeczywiste wdrażanie działań korygujących i zapobiegawczych, sprawdzanie ich skuteczności (RCCA).

Przykład: aby uniknąć niezgodności (przebarwień), w ramach działań korygujących zaproponowano inny sposób składowania desek do produkcji krzeseł. W celu sprawdzenia skuteczności podjętego rozwiązania kolejnych kilka partii półwyrobów (drewnianych profili, z których składa się krzesła) podlega szczegółowej stuprocentowej kontroli na okoliczność pojawienia się wcześniej zauważonych przebarwień.

7. Analiza zwrotna rynku (MFA), polegająca na zidentyfikowaniu klientów i ich potrzeb oraz na przełożeniu wymagań klientów na parametry techniczne (QFD).

Przykład: klient kupujący mieszkanie oczekuje niskich kosztów jego utrzymania, w tym również kosztów ogrzewania zimą, co powinno się przełożyć na użycie w projekcie budynku odpowiednich metod jego ocieplenia (izolacji).

8. Zapobieganie błędom w produkcji poprzez stosowanie prostych, warsztatowych rozwiązań (poka-yoke), wstrzymywanie produkcji w momencie stwierdzenia poważnej niezgodności do czasu rozwiązania problemu.

Przykład: fotokomórka blokująca maszynę w przypadku nieprawidłowego wykonania operacji, dostarczanie na stanowisko pełnych kompletów do zmontowania (posiadania choćby jednego nieużytego elementu po zmontowaniu sygnalizuje nieprawidłowość).

9. Walidacja procesów, a więc ich identyfikacja, pomiary, analiza, optymalizacja, ustalenie planów kontroli oraz wewnętrznej standaryzacji.

Przykład: sprawdzenie czasu montażu jednego krzesła trzema różnymi metodami, porównanie czasów i jakości wykonania, wybranie najlepszej metody, wykonanie instrukcji montażowej ze zdjęciami oraz umieszczenie jej na stanowisku pracy.

10. Mapowanie procesów, wizualizowanie powiązań między nimi, standaryzacja usprawnień, zarządzanie procesami.

Przykład: mapa procesów wytworzenia wyrobu gotowego ze szczególnym uwzględnieniem znaczenia czasu potrzebnego na operacje logistyczne w celu uświadomienia magazynierom znaczenia ich wkładu w funkcjonowanie procesów.

W skrócie stosowanie metod TQM oznacza dla przedsiębiorstwa redukcję niepotrzebnych kosztów, przez co zwiększają się szanse na spełnienie wymagań klienta oraz inwestowanie w rozwój firmy.

Źródła:

Drummond H., The Quality Movement. What Total Quality Management is Really All About!, Kogan Page Ltd, Liverpool 1992.

Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, TNOiK, Toruń 2001.

Łunarski J., Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, WNT, Warszawa 2008.

Walczak M, Wodecka - Hyjek A., Wykorzystanie technik poka-yoke przy wdrażaniu metody Six Sigma, „Problemy jakości", 2006, 1, s. 13-17.