Problemy związane z wdrażaniem SZJ



W Polsce certyfikat Systemu Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001 posiada około 10 tys. Firm, co stanowi zaledwie 6-7% wszystkich przedsiębiorstw. W stosunku do krajów Unii Europejskiej jest to bardzo mała liczba. Szacuje się, że przedsiębiorstwa z wdrożonymi Systemami ISO 9001 stanowią około 35% wszystkich firm Unii.

Zastanawiając się nad przyczyną tak zdumiewająco niskiego wyniku dla Polski, na pierwszy plan wysuwa się brak wystarczającej świadomości pracowników (zarówno wyższego, jak i niższego szczebla) danej organizacji na temat tego, czym tak naprawdę jest ISO 9001, jakie może przynieść korzyści oprócz stosu dokumentów i procedur, co - jak wiemy - jest błędną interpretacją,. Drugim aspektem może być niechęć wdrożenia ISO ze względu na głębokie przeświadczenie kierownictwa o licznych problemach, które mogą się pojawić podczas wdrożenia. Dodatkowym czynnikiem determinującym tak niski procent certyfikacji może być również aspekt finansowy takiego przedsięwzięcia. Zarówno te, jak i większość innych problemów opisanych poniżej można ominąć i rozwiązać, jeśli do procesu wdrażania ISO podejdzie się rezolutnie, analizując potrzeby i możliwości firmy, a następnie działając zgodnie z opisanym wcześniej harmonogramem.

Proces wdrażania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO nie jest procesem ani szybkim, ani łatwym, nie można przeprowadzić go pobieżnie. Jeżeli popełnimy błędy na początkowym etapie projektowania, efekty zwykle zauważalne są dopiero pod koniec wdrożenia, zatem niezbędne jest posiadanie przez osoby zarządzające projektem odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. Rezygnacja z ISO czy brak uzyskania certyfikatu może być wynikiem napotkania podczas wdrażania systemu tzw. góry lodowej, która kryje liczne, często niezauważalne problemy. Na poniższym schemacie przedstawiono główne problemy, które mogą wystąpić podczas wdrażania Systemu Zarządzania Jakością.

Problemy przy wdrażaniu SZJ

Źródło: Opracowanie własne

 

GŁÓWNE BARIERY

Czynniki zarządcze

Decyzję o przystąpieniu do certyfikacji podejmuje zarząd organizacji, niestety często się zdarza, że na tym kończy się jego rola. Brak odpowiedniego zaangażowania najwyższego kierownictwa może wywoływać u pracowników frustracje. Zainteresowanie samym wynikiem końcowym powoduje, że pracownicy odczuwają wysoką presję, nie mają odpowiedniego wsparcia i najczęściej całą odpowiedzialność za proces dźwiga jedna osoba. Pracownicy są zestresowani, działają pod wpływem negatywnych emocji: co powie szef, jeżeli pojawi się niezgodność". Dlatego zarząd powinien przede wszystkim interesować się postępem prac w trakcie wdrażania Systemu, ustalić, kto będzie odpowiedzialny za jego wdrożenie. Zarząd powinien też poznać harmonogram prac projektu oraz mieć świadomość, jakie koszty towarzyszą całemu przedsięwzięciu.

Niedopuszczalne jest, aby najwyższe kierownictwo nie miało pełnej wiedzy o tym, czym jest ISO 9001 i jakie korzyści, oprócz zwiększenia atrakcyjności firmy na rynku, niesie jego wdrożenie w organizacji. Przygotowując harmonogram, nie możemy więc zapomnieć o odpowiednim szkoleniu dla kadry zarządczej. Dzięki takim szkoleniom pracownicy dowiedzą się również, jak prawidło tworzy się procedury, które często będą musieli sami napisać lub przynajmniej zatwierdzić.

Kierownictwo powinno również popierać inicjatywy grupy wdrażającej. Częste negowanie i odrzucanie pomysłów oraz czekanie na gotowe rozwiązania skutecznie demotywuje osoby biorące udział w projekcie. Skutkuje to ogólnym brakiem zaangażowania, niedokładnym wprowadzaniem zmian oraz pominięciem niektórych wymagań normy.

Najczęściej we wdrożeniu systemu uczestniczy kilka osób - tzw. grupy robocze, którymi opiekuje się pełnomocnik ds. jakości, czyli osoba odpowiedzialna za cały proces wdrożenia. Grupy robocze mogą składać się z pracowników będących przedstawicielami poszczególnych działów firmy. Współpracują oni ściśle z pełnomocnikiem, mapują procesy będące w ich otoczeniu oraz modyfikują je tak, aby były zgodne z wymaganiami normy, często też piszą i opracowują nowe procedury. Kierownictwo powinno wówczas zadbać o odciążenie tych osób od obowiązków wiążących się z ich stanowiskami w firmie. W przeciwnym razie część zadań może zostać niewykonana, mogą powstać błędy, a pracownicy pod presją czasu i ilości zadań stracą motywację lub zaczną się po prostu buntować.

Praca przy wdrożeniu powinna być wspólna, odpowiednio podzielona. Cele wdrożenia systemu powinny być ściśle określone i wspólne dla całej organizacji. Pracownicy nie powinni czuć, że są stale oceniani i w żadnym wypadku nie powinni obawiać się utraty swojego stanowiska pracy. Niestety takie myśli mogą krążyć szczególnie wśród pracowników niższego szczebla, jeżeli nie zostaną poinformowani o celach wdrażania systemu.

Czynnik finansowy

Z kadrą zarządczą organizacji związane jest założenie odpowiedniego budżetu na realizację wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością.

Jeżeli decyzja wdrożenia projektu nastąpi z dnia na dzień, wówczas możemy być pewni, że ze względów finansowych nie podołamy wezwaniu. Decyzja o wdrożeniu powinna być poprzedzona dokładnie opracowanym budżetem całego projektu. Wdrożenie systemu wiąże się z różnymi kosztami - wynikającymi z pokrycia pewnych braków w organizacji, by stan rzeczywisty był zgodny z wymaganą normą, z koniecznością przeprowadzenia szkoleń, pobieraniem konsultacji, opłaceniem jednostki certyfikującej. Wszystkie koszty natomiast uzależnione są od rodzaju systemu, który chcemy wdrożyć, od wielkości i rodzaju organizacji - inaczej będą one wyglądały dla średniej firmy produkującej elementy dla motoryzacji, inaczej dla oddziału lokalnego banku, a jeszcze inaczej dla szpitala wojewódzkiego.

Bez znajomości szacunkowych kosztów nawet na początkowym etapie trwania projektu możemy dojść do sytuacji, w której firma będzie zmuszona zrezygnować z certyfikacji tylko dlatego, że zabrakło środków finansowych na dalsze prace wdrożeniowe.

Przykładowo kosztami związanymi z wdrożeniem systemu może być: opłacenie nowo powstałego stanowiska pełnomocnika ds. jakości, czas poświęcony przez grupy robocze, wprowadzenie zmian w procesach poprzez ich dostosowanie do wymagań zawartych w procedurach (na przykład wdrożenie nowych rozwiązań technologicznych), czas poświęcony na przygotowanie szkoleń i udział w nich, materiały biurowe.

Jeżeli firma nie jest w stanie określić, jakie koszty wiążą się z wdrożeniem Systemu Zarządzania Jakością ISO, można skorzystać z pomocy firm konsultingowych. Firmy takie nie tylko doradzą nam, z jakimi kosztami możemy się liczyć, ale dodatkowo pomogą nam szybciej wdrożyć system, ograniczyć biurokrację, zaoszczędzić czas i pieniądze związane ze szkoleniami, które często są w cenie konsultacji.

Czynniki procesowe

Również z samym procesem wdrożenia systemu mogą wiązać się różne problemy, blokady, błędy. Punktem wyjścia jest właściwe opracowany i odpowiednio zaplanowany w czasie harmonogram działań.

Aby odpowiednio przygotować plan projektu, trzeba najpierw poznać, jaki jest obecny stan aktualnego systemu zarządzania w organizacji, czego w nim brakuje, a co już funkcjonuje zgodnie z wymaganiami normy, którą chcemy wdrożyć. Najlepiej, aby rozeznanie takie przeprowadziła osoba, która docelowo będzie odpowiedzialna za wdrożenie systemu lub która dobrze orientuje się w systemach zarządzania jakością. Można również zatrudnić konsultanta z zewnętrznej firmy. Często firmy przeprowadzają tzw. audyt wstępny, który pozwala dokładnie zbadać, jak działają procesy, czego brakuje i co jest niezgodne z normą.

Aby wyeliminować największą liczbę błędów związaną z nieodpowiednim podejściem do procesu, należy do wdrożenia podejść etapowo. Główne etapy wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością to przede wszystkim:

  • powołanie zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie - pełnomocnik oraz grupa robocza;
  • ustalenie, jakie są wymagania odnośnie wdrażanego systemu;
  • przeprowadzenie audytu wstępnego;
  • ustalenie różnic pomiędzy stanem faktycznym a założonymi wymaganiami systemu;
  • identyfikacja procesów w organizacji;
  • opracowanie dokładnego harmonogramu wdrożenia;
  • przeprowadzenie szkoleń dla wszystkich pracowników;
  • opisanie procedur, instrukcji;
  • zorganizowanie i przeprowadzenie pierwszego audytu wewnętrznego;
  • przeprowadzenie działań korygujących;
  • przygotowanie do procesu certyfikacji;
  • audyt certyfikujący;
  • poinformowanie pracowników o wynikach wdrożenia.

Jeżeli nie zbadamy możliwości finansowych, organizacyjnych, czasowych, możemy spodziewać się, że opracowany system będzie zbyt skomplikowany i trudny do wdrożenia. Nie należy również na siłę budować sztucznych procedur, zbyt mocno rozbudowanych i zbyt szczegółowych. Dużo błędów powstaje wtedy, gdy autorzy procedur nie uświadamiają sobie, że w przyszłości będą musieli je realizować.

Liczba procedur ani nowych instrukcji nie może również być zbyt duża, gdyż nawet jeżeli zdobędziemy certyfikat, to trudno będzie nam w przyszłości nadzorować wszystkie procedury i dokumentacje, co może skutkować niezgodnościami podczas kolejnych audytów recertyfikujących.

Harmonogram opracowywany jest w celu odpowiedniego zaplanowania działań, ale również po to, aby sprawdzić, czy działamy według wcześniej wypracowanego planu. Konieczna jest cykliczna weryfikacja stopnia wdrażania zmian, w przeciwnym razie zbyt późno możemy przekonać się, że prowadzone działania są dalekie od naszego harmonogramu, a wtedy na poprawę może być już za późno.

Kolejnym problemem związanym z niewłaściwym podejściem do procesu może być zbyt krótki czas na wprowadzenie zmian i przygotowanie organizacji do certyfikacji. Jest to dobry przykład na to, jak ważny jest właściwie opracowany harmonogram. Istotne jest również to, aby harmonogram lub jego ogólny zarys poznali wszyscy pracownicy organizacji. Każdy pracownik, czy to operator maszyn, czy dyrektor logistyki, chce wiedzieć, co się dzieje w firmie, w której pracuje.

Czynnik ludzki

Powszechnie mówi się, że najwięcej problemów związanych jest z pracownikami, ich oporem przed nowościami i dostosowywaniem się do zmian.

Jest to jednak nieprawda, jeżeli pracownicy zostaną odpowiednio poinformowani o konieczności wprowadzenia zmian i korzyściach z nich wynikających, możemy być pewni, że opór z ich strony będzie minimalny. Brak odpowiednio przekazanych informacji może skutkować tym, że pracownicy będą zastanawiać się „dlaczego nagle tyle się zmienia, przecież wszystko było dobrze", zaczną obawiać się zwolnień, obniżek płac czy podwyższania norm. Dotyczy to zarówno pracowników najniższego szczebla, jak i pracowników szczebla średniego.

Tak jak już wcześniej zostało to napisane, niezbędne są szkolenia, spotkania, które pomogą przekonać współpracowników, że zmiany są konieczne. Uzyskamy wtedy poparcie działań reorganizacyjnych. Należy przedstawić zarówno dobre strony, jak i nakład pracy, jaki należy wnieść, aby uzyskać oczekiwane wyniki.

Przyzwyczajenie do starego leży w naturze ludzkiej, stąd opór pracowników przed wprowadzeniem zmian jest normalny. Tylko właściwe podejście pełnomocników oraz właściwa komunikacja i dobra argumentacja mogą obniżyć mur niepotrzebnych obaw i lęków.

Podsumowanie

Przy projektowaniu nowego systemu nie można przedobrzyć, należy wziąć pod uwagę wielkość przedsiębiorstwa, możliwości finansowe oraz założyć odpowiedni czas na wdrożenie. System musi pasować do organizacji, powinien więc być uszyty na miarę.

Niezbędne jest właściwe opracowanie harmonogramu i budżetu projektu oraz poinformowanie pracowników o planach organizacji. Zbyt pośpieszne wdrażanie systemu, praca na wyścigi, „byle do audytu" prowadzi do licznych problemów, do nieuzyskania certyfikatu i wzajemnego rozczarowania z niepowodzenia wśród pracowników.

 

Autor: Marta Kozera

12reasons

Zapisz się, by otrzymać DARMOWY e-mailowy raport