8 zasad zarządzania



1. Orientacja na klienta

W kontekście dorobku nauk o zarządzaniu, system zarządzania jakością przedstawiono jako „system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości"[1]. Bez istnienia klienta w zarządzaniu kierowanie organizacją nie byłoby efektywne. 

Orientacja na klienta jest pierwszym punktem z ośmiu zasad zarządzania jakością, który jest fundamentem normy PN-EN ISO 9001:2009. W normie zwrócono uwagę na klienta i jego potrzeby w ponad dwudziestu punktach, opisujących wymagania systemu zarządzania jakością. Celem wymagań zawartych w normie jest dążenie do ciągłego dostarczania wyrobów spełniających wymagania klienta oraz dążenie do zwiększenia zadowolenia klienta poprzez stosowanie systemu procesów doskonalenia, zgodności z wymaganiami klienta i prawa[2]. Zatem kluczowym zadaniem producenta po dostarczeniu produktu powinien być pomiar zadowolenia klienta, który jest jednym z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością Wyniki takiego badania powinny dostarczyć producentowi danych (informacji), na podstawie których organizacja powinna podjąć działania doskonalące istniejący system zarządzania. Świadczą one ponadto o zadowoleniu, a „zadowolenie klienta jest percepcją klienta dotyczącą stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione"[2].

Rola klienta w organizacji zarządzanej zgodnie z wytycznymi normy PN-EN ISO 9001:2009 w porównaniu z wymaganiami w wersjach normy ISO 9001 z 1986 roku, została zdecydowanie zwiększona. Dzięki temu wymagania, które dotyczą identyfikacji wymagań klienta, weryfikacji możliwości ich spełnienia, monitorowania osiągania oraz doskonalenia organizacji zostały dokładniej opracowane w normie PN-EN ISO 9001:2009 (rys.1)[3].

Rysunek 1. Model systemu zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO 9001:2009

Model systemu zarządzania jakością według PN-EN ISO 9001:2009

Źródło: PN-EN ISO 9001:2009 System zarządzania jakością. Wymagania

 

Celem przedsiębiorstwa realizującego jedną z zasad zarządzania jakością, a mianowicie „orientację na klienta" powinno być dążenie do zrozumienia i zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Organizacje, które nie potrafią zidentyfikować potrzeb swoich klientów nie do końca zdają sobie sprawę z tego, jakie ogromne korzyści to z sobą niesie. J.Brilman określa to podejście sterowania, jako cykl skutecznego zarządzania organizacją, które zmienia dotychczasowe nastawienie do produktu w nastawienie na klienta[4]. W tak zorientowanym przedsiębiorstwie klient czuje swobodę wyboru.

Według normy PN-EN ISO 9001:2009 informacje o wymaganiach klienta dotyczących wyrobu powinny być gromadzone i analizowane, podobnie jak informacje o jego zadowoleniu z nabycia danego towaru lub usługi. Zdobycie potencjalnego klienta jest ogromnym wyzwaniem dla organizacji, jednak jego zatrzymanie jest wyzwaniem o wiele większym. Klient, który jest zadowolony ze swojego zakupu z pewnością powróci do danej organizacji. Niezadowolenie spowoduje natomiast zupełnie odwrotne skutki: skorzystanie z usług konkurencji oraz przekazanie informacji o swoim niezadowoleniu najbliższym i znajomym[5]. Dlatego też producent powinien rozpatrywać wartość swojego produktu podobnie, jak klient i skupiać na nim swoją orientację.

 

2. Przywództwo

 

 

"Jeśli chodzi o najlepszych przywódców - ludzie nie zauważają ich obecności.
Przywódców dobrych szanują i chwalą.

Przywódców słabych się boją, a złych nienawidzą.
Kiedy zaś najlepszy przywódca wypełni swoją rolę, ludzie mówią: Zrobiliśmy to sami"

Lao-Tzu

Stosowane w przeszłości techniki zarządzania, opierające się głównie na wydawanych poleceniach i kontroli podwładnych, stają się z biegiem czasu coraz bardziej nieskuteczne. Współcześni liderzy biznesu musza być czujni, kreatywni, bystrzy, przedsiębiorczy i kompetentni w sztuce dyplomacji. Aby sprostać zmieniającym się warunkom rynkowym muszą stać sięprzywódcami.

Przywództwo jest to umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału w celu umożliwienia im dążenia do większego dobra[6]. Można więc powiedzieć, że: ,,Przywództwo to sztuka motywowania zwykłych ludzi do osiągania niezwykłych rzeczy". Rola kierownictwa organizacji w zarządzaniu jakością jest nie do przecenienia. Według niektórych badań osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy tylko w około 10% od wyposażenia technicznego, w około 40% od technologii i aż w 50% od ludzi i stylu zarządzania[7].

Główne zadania przywódcy:

  1. Kreowanie misji i wizji - właściwie sformułowane wizja i misja mogą stanowić "siłę napędową" organizacji. Pozwalają pracownikom widzieć w organizacji coś więcej niż tylko miejsce zatrudnienia. Dają im poczucie uczestnictwa w czymś ważnym i dobrym. Pogłębiają więzi pracowników z organizacją[7].
  2. Planowanie celów - z misji i wizji przedsiębiorstwa wyłaniają się cele strategiczne, czyli cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji, które to przekładają się na strategię działania przedsiębiorstwa.
  3. Planowanie zasobów - Uwzględnienie aspektu jakościowego przy planowaniu zasobów oznacza, że infrastruktura, środowisko, pracownicy, informacje i inne zasoby muszą być sprawdzane ze względu na zdolność do spełniania wymagań jakościowych[7].
  4. Przydzielenie odpowiedzialności - jest to umiejętność prawidłowego stawiania wymagań oraz skutecznego rozliczania z ich realizacji. By móc skutecznie wymagać czegoś od podwładnych, niezbędne jest dokładne określenie obszarów odpowiedzialności pracowników oraz wskazanie obszarów niezależności. Granice odpowiedzialności i uprawnień muszą tworzyć zamknięty i sprawnie działający system.
  5. Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów[8].
  6. Nadzorowanie realizacji celów - Sprawny, ciągły nadzór nad delegowanymi zadaniami jest de facto jedynym sposobem na bycie w 100% pewnym, że postawione przez kierownika zadania i cele zostaną zrealizowane zgodnie z danymi wytycznymi i terminowo. Łatwo tu jednak popaść w pewną pułapkę i z przywódcy przeistoczyć się w strażnika, którego podwładni nie darzą dużym autorytetem. Permanentnie kontrolowany pracownik uzna, iż nie jest darzony zaufaniem, co godzi w dobre stosunki z przełożonym. Dlatego też wypracowanie odpowiedniej drogi komunikacji wpływa pozytywnie zarówno na komfort pracy jak i jej wydajność i jakość.

Przenosząc się na grunt normy ISO 9000:2005, przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogli w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

Kluczowe wymagania normy ISO 9001:2008 mające odniesienie do drugiej zasady jakości zostały zawarte w punktach:

4. l - Wymagania ogólne
5.1 - Zaangażowanie kierownictwa
5.3 - Polityka jakości
5.4 - Planowanie
5.5 - Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacji
6.2 - Zasoby ludzkie

Dzięki odpowiedniemu podejściu do kwestii przywództwa w organizacji można osiągnąć m. in.:

  • działanie w oparciu o ambitne cele i zadania
  • budowanie zaufania pomiędzy przełożonym, a pracownikiem
  • inspirowanie pracowników do działania
  • ustanowienie jasnej wizji rozwoju firmy

3. Zaangażowanie pracowników

Pracownicy są najcenniejszą wartością każdej organizacji. Aby móc wykorzystać w pełni ich zdolności, umiejętności oraz wiedzę, a przy tym maksymalizować korzyści płynące dla organizacji, należy wpłynąć na ich postawę - pracownik powinien być dumny z pracy, którą wykonuje. Zaangażowanie należy do podstawowych warunków uzyskiwania wysokiej jakości działań. Istotne tak samo, jak profesjonalizm, dostępność zasobów oraz organizacja pracy.

Zaangażowanie kształtują następujące czynniki:

1. Motywacja jest procesem regulującym zachowania człowieka tak, by można było osiągnąć z pewnym prawdopodobieństwem określony wynik uznany za użyteczny. W teoriach motywacji wyróżnia się trzy podstawowe koncepcje:teorię treści, wykazującą, co motywuje danego człowieka

  • teorię procesu, koncentrującą się na tym, jak należy motywować
  • teorię wzmocnienia, kładąca nacisk na sposoby uczenia się zachowań[9].

Motywacja, obok wiedzy i umiejętności, wpływa na wynik pracy. Zachowanie człowieka jest kierowane przez motywy zewnętrzne i wewnętrzne, od których zależy stopień zaangażowania (Tab.1).


Źródła motywacji

Tabela 1. Potencjalne źródła motywacji

Źródło: A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2008.

 

Do form motywowania pracowników należą m.in.:

  • płace oraz systemy premiowe (dodatkowe świadczenia, system ubezpieczeń)
  • możliwości rozwoju (udział w szkoleniach)
  • pozafinansowy system wynagradzania (np. telefon/samochód służbowy, awanse).

 

2. Komunikacja jest to obieg informacji wewnątrz organizacji oraz ich wymiana z otoczeniem. Zapewnienie komunikacji oraz bliskiej współpracy pomiędzy pracownikami, wspólne rozwiązywanie problemów powoduje wzrost zaangażowania.

Właściwa komunikacja powinna przebiegać w dwóch kierunkach: kierownictwo-pracownicy oraz pracownicy-kierownictwo jest to tzw. Kanał komunikacji formalnej. Kanał komunikacji nieformalnej służy do porozumiewania się w grupach nieformalnych, jest procesem wspomagającym wyłanianie liderów oraz dostarczającym swobodę. Możliwość wyrażania opinii i poglądów bez obaw o zarzuty donosicielstwa lub brak kompetencji sprzyja angażowaniu się w wykonywaną pracę, które wynika z chęci wzięcia udziału w dyskusji, wykazania się samodzielnością oraz posiadania wpływu na podejmowane w organizacji decyzje.

3. Kultura organizacji - jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji i przejawiających się poprzez:

  • artefakty (czyli, to „co się widzi, słyszy i czuje, gdy styka się z daną grupą")
  • sztuczne wytwory danej kultury, zawarte w uznanych wartościach[7].

Kultura organizacji wywołująca odczucie satysfakcji z pracy oraz dumę z zajmowanego stanowiska wpływa na utożsamianie się pracowników z daną organizacją. Czynnikami tworzącymi kulturę organizacji są m.in.: wyznawane wartości, postawy, przekonania, stosunki wobec pracowników czy klientów, charakter zarządzania czy sposób wykonywania pracy.

4. Praca zespołowa oraz wspólne rozwiązywanie problemów wzmaga zaangażowanie pracowników, wynikające z powszechnej skłonności do wzmożonego wysiłku w realizacji projektów, w których się uczestniczy. Ograniczony zostaje indywidualizm, natomiast następuje wzrost współzależności, opartej na komunikacji i wzajemnym zaufaniu (rys.2) co umożliwia wykorzystanie szerszego potencjału wiedzy i doświadczeń.

 

Niezależność

Rysunek 2. Niezależność

Źródło: R. Karczewski Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Toruń 2006.

 

Zespołami nazywa się dwie lub więcej osób, które wzajemnie oddziałują na siebie w dążeniu do wspólnego celu[7].

Sprawne działanie powyższych czynników gwarantuje, iż pracownicy znają rolę, którą odgrywają w organizacji, swobodnie dzielą się wiedzą i doświadczeniem, aktywnie poszukują możliwości podnoszenia swoich kompetencji, poczuwają się do odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Pracownicy, dostrzegający korzyści wynikające z zaangażowania, odczuwają satysfakcję z wykonywanej pracy, co jest zachętą do dalszego doskonalenia.

 

 

4. Podejście procesowe

 

 Podejście procesowe to stosowanie systemu procesów w organizacji wraz z ich systematyczną identyfikacją i wzajemnymi powiązaniami oraz odpowiednie zarządzanie tymi procesami[11]. Działalność każdego przedsiębiorstwa można przedstawić za pomocą grupy wzajemnie ze sobą powiązanych procesów, które umożliwiają realizację celów stawianych przez daną organizację.

Zgodnie z normą PN-EN ISO 9000:2006 proces to „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia"[12]. Często wyjście jednego procesu bezpośrednio stanowi wejście procesu następnego. Elementami wejściowymi mogą być pracownicy, wymagania, dokumenty, materiały i urządzenia oraz środowisko, natomiast do elementów wyjściowych zalicza się półprodukt, wyrób końcowy, usługi czy dokumenty. Procesy można podzielić na główne - bezpośrednio związane z klientem, odpowiadające za realizację wyrobu lub usługi, oraz pomocnicze, których zadaniem jest wspomaganie realizacji procesów głównych. Do zapewnienia właściwego przebiegu procesu konieczne jest przygotowanie odpowiednich zasobów - personelu, materiałów i urządzeń oraz informacji.

Określając, które procesy i w jakiej formie organizacja zamierza udokumentować należy zwrócić uwagę na:[13]

  • ich wpływ na jakość,
  • ryzyko związane z niezadowoleniem klienta,
  • wymagania przepisów,
  • ryzyko ekonomiczne,
  • skuteczność i efektywność działania.

Częstą praktyką jest przedstawienie opisu oddziaływania między procesami systemu zarządzania w postaci tzw. mapy procesów. Mapowanie procesów polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub operacji i powiązań między nimi. Liczba i charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności organizacji . Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne. Mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach jakościowych, gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji, w której może występować problem.

W podejściu procesowym istotne jest określenie odpowiedzialności za nadzorowanie oraz doskonalenie działań dla każdego zidentyfikowanego procesu, czyli określenie właścicieli procesów. Właścicielem procesu jest zazwyczaj osoba pracująca na kierowniczym stanowisku, zarządzająca całym procesem bądź osoba składająca sprawozdania z realizacji procesu. Konieczne zatem jest określenie systemu pomiarów i analizy procesów, wyznaczenie mierzalnych celów dla procesów, spójnych z celami organizacji, wymaganiami klientów, a także podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych.

W modelu podejścia procesowego uwzględniono ideę ciągłego doskonalenia W. Edwardsa Deminga, czyli tzw. cykl procesowy PDCA składający się z czterech faz:[11]

  • planowania (PLAN) - ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji.,
  • realizacji (DO) - wdróż procesy,
  • oceny (CHECK) - monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki,
  • działania (ACT) - podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.

Dzięki podejściu procesowemu zapewniony jest stały nadzór nad powiązaniami pomiędzy poszczególnymi procesami realizowanymi w organizacji, jak również między ich współzależnościami.

Zastosowanie podejścia procesowego pozwala na ukazanie organizacji jako „żywego i dynamicznego organizmu" zbudowanego z procesów podstawowych i pomocniczych mających za zadanie realizację określonych celów, sprzyja poprawie jej skuteczności i efektywności oraz zwiększa poziom zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań.

 

5. Podejście systemowe do zarządzania jakością

 

Kolejną z naczelnych zasad jest podejście systemowe do zarządzania jakością. Polega ono na zidentyfikowaniu, zrozumieniu i zarządzaniu wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem. Przyczynia się to do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów[14].

System to każde połączenie różnych elementów w jedną strukturę. Natomiast podejście systemowe oznacza postrzeganie wyników funkcjonowania organizacji, jako sumy efektów cząstkowych procesów zachodzących w organizacji, w czasie i w przestrzeni. Jednakże nie jest ono sumą prostą. „Podejście systemowe oznacza wykorzystywanie efektu synergii, zgodnie z którym współdziałanie różnych czynników, niekoniecznie optymalnych lokalnie, może potęgować efekt końcowy (globalny)"[7].

Przedsiębiorstwo powinno rozpocząć wdrażanie systemu zarządzania jakością od wprowadzenia pełnej ewidencji i analizy kosztów jakości. Umożliwi to, bowiem nie tylko kontrolę przebiegu procesu poprawy jakości w przedsiębiorstwie, ale także ułatwi wskazanie miejsc, w których system odbiega od normy[15].

W podejściu systemowym pomiędzy procesami następuje wymiana informacji i materiałów. Miejsca, w których procesy się „spotykają", wymagają szczególnej uwagi, gdyż wystąpienie w nich niezgodności może mieć negatywny wpływ na efekt końcowy. W związku z tym są tam zazwyczaj lokowane działania kontrolne.

Jednym z podstawowych wymagań w podejściu systemowym jest poszukiwanie i ustanawianie sprzężeń między tworzącymi go zasobami i procesami. Ważne jest, aby wyróżnić w przedsiębiorstwie tzw. obwody sterowania jakością, które możemy podzielić na:

  • małe obwody sterowania jakością (MOSJ), które wykorzystują dane zbierane na konkretnym stanowisku pracy;
  • lokalne obwody sterowania jakością (LOSJ), które wykorzystują dane oraz informacje uzyskiwane z przebiegu procesów produkcyjnych do sterowania procesami projektowania wyrobu i planowania procesu wytwarzania;
  • rozległe obwody sterowania jakością (ROSJ), które charakteryzują się długim czasem zbierania oraz wysokim stopniem przetworzenia danych i informacji, wykorzystywanych do podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa[7].

Marcin Żemigała w „Jakości w systemie zarządzania przedsiębiorstwem", podkreśla, że aby skutecznie zastosować zasadę systemowego podejścia do zarządzania, niezbędne są:

  • strukturyzacja systemu (pozwoli to organizacji osiągać cele w sprawny sposób),
  • zrozumienie korelacji między procesami w systemie,
  • strukturalne podejście zapewniające integrację procesów,
  • ograniczenie barier organizacyjnych,
  • zrozumienie organizacyjnego potencjału oraz określenie ograniczeń zasobów przed podjęciem określonych działań,
  • sprecyzowanie sposobów, jak złożone działania powinny być realizowane,
  • ciągłe doskonalenie systemu poprzez dokonywanie pomiarów i ocen.

Stosowanie tej zasady niesie za sobą wiele korzyści, spośród których można wyróżnić: integrację i koordynację procesów, umożliwiających lepsze osiągnięcie oczekiwanych wyników, możliwość koncentracji wysiłków na kluczowych procesach oraz pozyskiwanie zaufania zainteresowanych stron, co do konsekwencji, skuteczności i sprawności organizacji[14].

Myślenie systemowe zakłada umiejętność postrzegania procesów biznesowych jako współzależnych elementów oddziałujących na siebie w ramach dużych systemów. Należy zatem pamiętać, że identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie systemem współzależnych procesów przyczynia się do wzrostu skuteczności i efektywności organizacji[16,17].

 

6. Ciągłe doskonalenie

 

„Doskonałość osiąga się nie wtedy, kiedy już nic nie można dodać, ale kiedy nie można nic ująć"
Antoine de Saint-Exupéry

Inżynieria systemów jakości. Wykład 1. Wykładowca - „Kto z państwa wymieni mi 8 zasad zarządzania jakością. No słucham. Nikt? No to wyciągamy karteczki." - W głowie pustka, poza jednym przebłyskiem: ciągłe doskonalenie. Wśród 8 zasad zarządzania jakością najlepiej zapadającą w pamięć jest właśnie ta o doskonaleniu. Cóż pozostało? Oddać pustą karteczkę, oraz postanowić o wdrożeniu owej zasady w życie. Jednak w systemach zarządzania jakością samo mocne postanowienie poprawy nie wystarczy, zasada ciągłego doskonalenia musi być wdrożona w czynach, nie tylko w zamierzeniach.

Ciągłe doskonalenie - zasada wywodząca się z odległej Japonii, tak mocno w niej zakorzeniona, że wręcz oczywista, w Polsce coraz bardziej nabiera na znaczeniu jej istota w sprawnym działaniu firmy. Jednak nie we wszystkich firmach jest ona wdrożona i stosowana. Dlaczego? Po co szukać rozwiązań problemów, które jeszcze nie istnieją, wręcz im zapobiegać? Jest to niezwykle ważne, gdyż nikt nie potrafi przewidzieć jaka przyszłość czeka daną firmę. Ciągłe doskonalenie zapewnia organizacji nie tylko sprawne działanie, ale także umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach, takich jak na przykład kryzys gospodarczy na rynku.

Według norm serii 9000 ciągłe doskonalenie są to "powtarzające się działania mające na celu zwiększenie zdolności do spełniania wymagań"[18]. Nieustannym celem firmy czy organizacji powinno być ciągłe doskonalenie wszystkich działań i procesów[12]. Idąc dalej za normą, można wyznaczyć elementy, dzięki którym organizacje mogą doskonalić skuteczność wdrożonego systemu zarządzania.

Należą do nich:

  • polityka jakości
  • cele organizacji
  • analiza danych
  • wyniki audytów
  • działania korygujące i zapobiegawcze
  • przegląd zarządzania.

Kierunki doskonalenia systemu powinny być ustalane przez najwyższe kierownictwo podczas przeglądów systemu zarządzania. W zasadzie ciągłego doskonalenia to klient odgrywa najważniejszą rolę. Wskazuje on drogę do poprawy dla organizacji, poprzez odkrywanie błędów, możliwości wprowadzenia działań korygujących lub zapobiegawczych[11,19].

Wprowadzenie zasady ciągłego doskonalenia umożliwia zwiększenie konkurencyjności firmy poprzez udoskonalenie jej możliwości organizacyjnych, powiązanie działalności usprawniających na różnych poziomach organizacji ze strategicznymi potrzebami organizacji, a także szybkie i elastyczne reagowanie na pojawiające się szanse i możliwości. Ciągłe doskonalenie procesu odbywa przy pomocy między innymi metod FMEA, z zastosowaniem Koła Deminga, zwanym również Kołem Doskonalenia, czy metod Keizen. Ważne jest aby niedoskonałość wykryć szybko i równie szybko zastosować wobec niej jak najlepsze działania korygujące oraz zapobiegawcze, tak aby w przyszłości problem ten już się nie pojawiał. Jest to niezwykle ważna zasada, sprawiająca, że organizacja nie stoi w miejscu, ale stale się rozwija i można powiedzieć, uczy na swoich błędach. Ciągłe doskonalenie umożliwia nie tylko poprawę i udoskonalenie istniejących już procesów, ale także wprowadzenie nowych, które usprawnią pracę firmy, oraz pozwolą na osiągniecie wyższej jakości[1].

Aby pozytywnie wdrożyć zasadę ciągłego doskonalenia należy zapewnić pracownikom szkolenia w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia. Niezwykle ważnym elementem jest również budowanie wśród pracowników przekonania o konieczności ciągłego doskonalenia produktów, procesów i systemów i potrzebie zaangażowania każdego z nich w te prace. Należy pamiętać o nieustannym stawianiu celów, które nadają kierunek, sposobów pomiaru zaawansowania działań. Tylko docenianie i wykorzystanie wszystkich dokonanych usprawnień gwarantuje sukces firmy w ciągłym doskonaleniu[20].

Na zakończenie warto przypomnieć, że system zarządzania jakością opiera się na wszystkich ośmiu zasadach. Ciągłe doskonalenie zapewnia przyszłość firmie czy organizacji, pozwala na usprawnienie istniejących już procesów, lub wprowadzenie nowych, umożliwia prężny rozwój firmy, a także osiąganie wcześniej założonych celów. Ciągle doskonalić to nie tylko polepszać, ale także utrzymywać na jednym, wysokim poziomie, czyli nie pogarszać.

 

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

 

Kolejną z naczelnych zasad zarządzania jakością jest podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Wytyczna ta wskazuje na konieczność koncentracji na faktach, danych, wynikach pomiaru i innych metodach umożliwiających podjęcie trafnych decyzji z punktu widzenia dobra organizacji.

Podejmowanie decyzji jest kluczowym elementem zarządzania, gdyż nawet brak podjęcia decyzji stanowi pewną decyzję. Przy podejmowaniu decyzji organizacja powinna poddać analizie wszelkie dostępne, aktualne i zweryfikowane dane, pochodzące z różnych źródeł.

A.Hamrol w „Zarządzaniu jakością z przykładam" [7] wskazuje, iż: „rzeczowe podejście do podejmowania decyzji wymaga:

  • systematycznego zbierania informacji,
  • przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod,
  • przekazywania uzyskiwanych wyników właściwym adresatom,
  • podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji."

Wydaje się, że z punktu widzenia racjonalnych i efektywnych decyzji proces gromadzenia danych jest elementem kluczowym (tylko właściwie zebrane dane po odpowiedniej „obróbce" mogą dać właściwy wynik menadżerom umożliwiający im podjęcie właściwiej decyzji).

Proces pozyskiwania danych powinien objąć swym zakresem zarówno informacje wewnętrzne jak i zewnętrzne.

Informacje wewnętrzne

Informacje zewnętrzne

  • dane finansowe
  • wyniki pomiarów i monitorowania procesów i wyrobów
  • wskaźniki skuteczności osiągania założonych celów
  • wyniki oceny pracowników
  • dane makroekonomiczne
  • zgłaszane reklamacje
  • wyniki badań marketingowych dotyczących oczekiwań i opinii klienta (na temat organizacji i oferowanych przez nią produktów)

Tabela 2.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [17]

 

Mogą być one pozyskiwane m.in. poprzez [7]: przeprowadzone obserwacje, kontrole, badania, benchmarking, a także [21]: pomiar zadowolenia klientów zewnętrznych (CSI - Customer Satisfaction Index), pomiar zadowolenia klientów wewnętrznych (ESI - Employee Satisfaction Index), a także inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami sprawdzania jakości (checkpoints) i punktami kontroli jakości.

Obserwacja to „pozyskiwanie wiedzy o obiektach, procesach, produktach itp. poprzez rozpoznawanie wystąpienia lub nie wystąpienia jakiś szczególnych stanów" [7]. W niektórych przypadkach obserwację można utożsamiać z kontrolą, jednak jak zauważa Hamrol A.: „kontrola jest z reguły czynnością wykonywaną świadomie, z zamiarem pozyskania wyniku, podczas gdy obserwacja może być prowadzona „jakby przy okazji".

 

Badanie, w odróżnieniu do obserwacji i kontroli, polega na dokładnej analizie badanego obiektu, często za pomocą metod naukowych, gdzie celem jest odkrycie czegoś nowego (brak wzorca odniesienia). Biorąc pod uwagę rozważania jakościowe badaniem mogą być badania nad poznaniem preferencji konsumentów, bądź też badania nad nowym produktem.

Benchmarking „to swego rodzaju badanie lub obserwowanie innych organizacji w celu rozpoznania czynników ich sukcesu" [7]. Uczciwie przeprowadzony benchmarking pozwala na porównaniu swoich słabych i mocnych stron z innymi przedsiębiorstwami, które osiągnęły sukces, a tym samym na uniknięcie błędów i skrócenie drogi do sukcesu.

Pomiar zadowolenia klienta oparty jest na subiektywnej ocenie konsumenta czy dany wyrób spełnił jego oczekiwania. Na kompleksową jakość doświadczaną przez klienta składają się [21]: reklama, obraz firmy, dokumenty sprzedaży, personel obsługi, instrukcje użytkowania, niezawodność, przydatność, cena, dotrzymywanie uzgodnień, obsługa telefoniczna, rozpatrywanie reklamacji, terminu dostaw. Najprostszą metodą pomiaru jest obliczenie średniej ważonej z poszczególnych obszarów i przyznanej oceny.

Pomiar zadowolenia pracowników opiera się na podobnej zasadzie, co pomiar zadowolenia klientów, z tym że opracowane kwestionariusze wypełniają pracownicy. Pomiar ten jest bardzo ważnym punktem kontroli jakości czynnika ludzkiego, który także należy mierzyć i wyrównywać.

Punkty kontroli i punkty sprawdzania jakości zależą od rodzaju firmy, rodzaju kontrolowanego procesu bądź rezultatu. Do ich pomiaru mogą być stosowane wszelkie metody zalecane jako wspomagające zarządzanie jakością (karty kontrolne, diagramy, analizy, itp.). Za odpowiedni wybór metody odpowiada kierownictwo i osoby do tego upoważnione.

Odpowiednio zgromadzone dane są poddawane analizie. Warty podkreślenia jest fakt, że coraz częściej „ludzki" proces podejmowania decyzji zostaje mocno wsparty przez informatyczne i informacyjne systemy, które pozwalają na szybkie przetworzenie danych. Do takich systemów można zaliczyć [22]: SWD - Systemy Wspomagania Decyzji (DSS - Decision Support System), SE - Systemy Eksperckie (ES - Export Systems), SSI - Systemy Sztucznej Inteligencji (AIS - Artificial Intelligence Systems) i wiele innych. W zależności od ustawień programu pozwalają one m.in. na uzyskanie wyników w postaci tabel, wykresów, raportów, tworzenie odpowiednich symulacji, rozwiązywanie specyficznych problemów. Ostateczna decyzja należy oczywiście do człowieka. Jeżeli osoba zarządzająca w organizacji popełni błąd należy znaleźć jego przyczynę i ją skutecznie usunąć - wdrożyć działania korygujące, jeżeli zaś pojawi się ryzyko popełnienia błędu - wdrożyć działania zapobiegawcze.

Organizacja, która pragnie realizować filozofię zarządzania przez jakość musi pamiętać o należytym sposobie gromadzenia danych i prezentowania danych dotyczących jakości. Pomimo, że wielu specjalistów zarządzania wyraża się sceptycznie o konieczności prowadzenia pomiarów uznając je za czasochłonne i biurokratyczne, to głównie one dają możliwość sprawdzania celów z osiąganymi wynikami, stanowiąc wyzwanie i motywację do doskonalenia.

 

 

8. Wzajemne korzystne relacje z dostawcami

 

 

Przy wyborze grupy dostawców spełniających wszelkie narzucone przez organizację wymogi należy wprowadzić ich klasyfikację. Kwalifikowanie pozwala wyłonić tych, którzy najlepiej spełniają kryteria i są bardziej konkurencyjni od rywali. Konkurencyjność ta to nie tylko najkorzystniejsza cena, ale także terminowość, dobra logistyka, obsługa czy elastyczność. Taka ocena, dokonywana na podstawie list rankingowych, prowadzi do budowy korzystnych relacji z dostawcami zwłaszcza przy długookresowej współpracy[3]. Dokumenty związane z dostawami muszą zawierać informacje, które dotyczą zamówio­nego produktu czy też usługi.

Określają one:[23]

  • wymogi w odniesieniu do dopuszczenia na rynek, wyposażenia i personelu, metod, procesów, przydatności produktów,
  • wszystkie wymogi względem systemu zarządzania jakością.

Narzędziami pomocnymi w kwalifikacji są badania ankietowe (zwłaszcza w przypadku nowych dostawców), odbiór jakościowy, audity drugiej strony oraz pełna analiza historii dostaw. Przeprowadzenie auditu kwalifikacyjnego może być zlecone wyspecjalizowanej firmie lub wykonane własnymi siłami[24].

Aby potwierdzić fakt, że kupowane wyroby i usługi podwykonawców są zgodne z postawionymi wymaganiami, każdy potencjalny dostawca wyrobów mających wpływ na jakość oraz każdy podwykonawca może być poddany ocenie przeprowadzanej według następujących, przykładowych zasad, opracowanych w oparciu o system oceny dostawców obowiązujący w Firmie X:

 

  1. Pierwsza ocena może być dokonywana przez pracownika Działu Przygotowania Robót przy współpracy z pracownikiem Działu Kontroli Jakości na podstawie informacji uzyskanych od dostawcy lub podwykonawcy w formie wypełnionegoArkusza oceny systemu jakości dostawcy/podwykonawcy lub innego stosownego formularza obowiązującego w danej organizacji.
  2. Uzyskane informacje mogą być uzupełniane o opinie pozyskane z rynku, bezpośrednio od dostawcy/podwykonawcy, wyniki dotychczasowej współpracy, a w przypadkach szczególnych o wyniki auditu u dostawcy. Na podstawie tych informacji dokonuje się zakwalifikowania dostawców/podwykonawców do odpowiedniej grupy[25].
  3. Kwalifikacja dostawców/podwykonawców może odbywać się poprzez ich ocenę punktową w zależności od zastosowanych kryteriów, które zobrazowano w Tab. 1. Na wybór dostawcy ma także istotny wpływ konkurencyjność cen i terminów realizacji, warunki gwarancji i płatności[25].

W zależności od stopnia wypełnienia kryteriów, które jest wyrażone w punktach dostawcy/podwykonawcy kwalifikowani są do odpowiednich kategorii A, B lub C. Zagadnienie to szczegółowo opisano w tabeli 3.

Lp.

Kryterium

Liczba punktów

Uwagi

1.

Posiadanie certyfikatu ISO 9000 lub EN 45000

100

 

2.

Analiza arkusza oceny dostawcy/ podwykonawcy

do 20

 

3.

Wynik auditu kwalifikującego dostawcy/podwykonawcy

do 100

 

4.

Wyniki kontroli poprzednich dostaw, oceny poprzednich kooperacji

do 20

 

5.

Sprawdzenie jakości dostawcy pod względem technicznym i terminowym

do 20

 

6.

Cena i warunki płatności dostawy/ usługi

do 20

 

7.

Obsługa klienta, serwis

do 20

 

8.

Opinie uzyskane od innych odbiorców

do 10

 

9.

Doświadczenie z dotychczasowej współpracy

do 10

 

10.

Inne

do 10

 


Tabela 3. Ocena punktowa dostawców/podwykonawców 
Źródło: Dokumentacja SZJ Firmy x Ocena i wybór dostawców i podwykonawców, s. 3

 

Kategoria

Ilość punktów

Wykładnik kategorii

A

powyżej 99 pkt.

Dostawca/podwykonawca odpowiada wymaganiom. Możliwy regularny zakup, kooperacja.

B

55 - 99 pkt.

Dostawca zaakceptowany z ograniczoną zdolnością jakościową. Konieczne usuniecie wykazanych braków w audicie przed jego ponownym przeprowadzeniem, oraz konieczne zestawienie wymagań przed zakupem, kooperacją i specjalny nadzór.

C

poniżej 55 pkt.

Dostawca nie może być zaakceptowany. Zakup / kooperacja niemożliwa. Ponowne sprawdzenie nie prędzej niż za rok.


Tabela 4. Kategorie dostawców/podwykonawców

Źródło: Dokumentacja SZJ Firma X Ocena i wybór dostawców i podwykonawców, s. 4

Bibliografia:

  1. Hamrol A., Mantura W. Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 2002; Warszawa 2008
  2. PN-EN ISO 9001:2001 System zarządzania jakością. Wymagania
  3. Wawak S., Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000, wyd.Helion, Gliwice 2007
  4. Prussak W. Zarządzanie jakością. Wybrane elementy, wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006
  5. Łunarski J. Zarządzanie jakością.Standardy i zasady ,wyd, Naukowo-Techniczne, Warszawa 2008
  6. http://www.firma.egospodarka.pl/23851,Przywodztwo-a-cele-efektywnej-firmy,1,47,1.html (dostęp z 28.02.2010)
  7. Adam Hamrol Zarządzanie Jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 i 2008
  8. http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/kierowanie.html (dostęp z 28.02.2010)
    Grafika pobrana z http://smallbizbee.com/index/wp-content/uploads/2009/03/leader-300x300.jpg (dostęp z 28.02.2010)
  9. J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, AE w Poznaniu, Poznań 2003.
  10. R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Toruń 2006.
  11. PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarządzania jakością. Wymagania
  12. PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia
  13. Kloze T., Normy ISO 9000:2000: Projektowanie systemu zarządzania jakością, cz. II, „ABC Jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja" 2001, nr 3
  14. Żemigała Marcin, Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. Placet, wyd. II uzupełnione, Warszawa 2009
  15. Urbaniak Maciej, Zarządzanie jakością, wyd. Difin, Warszawa 2004
  16. Zarządzanie jakością. Metody i instrumenty controllingu jakości, pod red. Nikodema Grzenkowicza, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2009
  17. Gajewski Andrzej S., Wstęp do zarządzania jakością, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2007
  18. Zarządzanie jakością, Łunarski J., Wyd. WNT, Warszawa 2007
  19. Zarządzanie jakością według norm ISO serii 9000:2000, pod red. Sikory T., Wyd. AE, Kraków 2005
  20. Quality management principle,ISO,www.iso.org
  21. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
  22. Ficoń K., Zarys mikrologistyki, Wydawnictwo BEL Studio, Warszawa- Gdynia 2005
  23. Giemza M., TQM a kultura organizacji, Zeszyty Naukowe nr 717 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
  24. Bartz B., Międzynarodowa certyfikacja jakości usług, WWZPcz, Częstochowa 2003
  25. Kowalczyk J., Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2005
  26. Dokumentacja SZJ Firmy X

 

Kolejne zasady zarządzania opisane zostały przez podane niżej osoby (zgodnie z kolejnością):

Małgorzata Adamczyk
Daniel Taborski 
Ewelina Snopek 
Agnieszka Machałek 
Karolina Antos 
Ilona Biczewska 
Michał Stec 
Justyna Białowąs 
Koło Naukowe Zarządzania Jakością przy UEK.

12reasons

Zapisz się, by otrzymać DARMOWY e-mailowy raport