Metoda 8D (G8D)



Wdrażanie Metodologii 8D w organizacji

Nie każda firma zaczyna od z góry wypracowanych standardów. Tylko organizacje będące częścią koncernów lub filie mają taki przywilej. W większości organizacji z biegiem lat klarują się struktura oraz narzędzia, również jakościowe.

Wielokrotnie pracownicy, niezależnie od stanowiska, wieku, doświadczenia stają przed koniecznością wdrożenia nowego podejścia, systemu, narzędzi.

Dla coraz większej liczby firm w Polsce, głównie małych, które mają szczęście być dostawcą dla dużych koncernów i międzynarodowych firm, jednym z podstawowych kryteriów jest konieczność stosowania metody 8D. Jest to dodatkowy motywator - zastrzyk zamówień oraz wzrost sprzedaży i zysku od nowego dostawcy jest głównym argumentem do wprowadzenia standardów.

Z jednej strony podnoszenie standardów, wdrażanie metodologii jest pozytywne, jednak należy pamiętać o pułapce, o której już wielokrotnie wspominałam - mianowicie sprowadzenie filozofii metodologii i analizy przyczynowo-skutkowej wyłącznie do stosowania i wypełniania raportu 8D bez głębszego przeprowadzenia dochodzenia reklamacyjnego.

Oczywiście nie można od początku być ekspertem. Wszystko przychodzi razem z praktyką i doskonałość jest wynikiem procesu uczenia się. Jak każdy proces, musi przejść fazę burzliwą o szerokich granicach, aby stopniowo się stabilizować, a następnie się doskonalić.

Jak więc to zrobić, aby faza burzliwa nie była za bardzo bolesna dla organizacji, a faza stabilizacji była osiągalna i w bezpiecznych granicach?

Oto parę praktycznych porad, które mam nadzieję pomogą złagodzić efekty uboczne nowego procesu stosowania 8D oraz pozwolą uniknąć problemów firmom, które dopiero przygotowują się do wdrożenia takiego podejścia:


1. Przegląd istniejącego procesu rozwiązywania problemów

Metoda 8D jest metodą rozwiązywania problemów, a nie tylko raportowaniem reklamacji. Aby całkowicie korzystać z zalet i benefitów, metodę tę stosuje się do wszelkiego rodzaju problemów i odchyleń we wszelkich procesach: produkcji, logistyki, zakupów, ofertowania, magazynowania, projektowania, jakości, księgowości, obsługi Klienta, gospodarki odpadami, bhp itd. Aby ogarnąć wszystkie jego obszary, najlepiej w organizacji wyodrębnić ogólny proces rozwiązywania problemów -tzw. problem resolution process. Powinien on obejmować:

- opis standardowego procesu rozwiązywania problemów;

- odpowiedzialności;

- priorytety;

- metody weryfikacji.

Mając w organizacji opisany i wyznaczony proces rozwiązywania problemów, zdecydowanie łatwiej jest sobie z nimi radzić. W przyszłości pozwoli to zaoszczędzić czas i zasoby.

Proces ten można wdrażać stopniowo w poszczególnych obszarach działalności.

 

Przykład: Stworzenie procedury bądź instrukcji dotyczącej postępowania w przypadku występowania problemów (problem resolution process). Dokument ten powinien opisywać, jakie obszary są objęte tym procesem, przy jakiego typu problemach się go uruchamia i zaczyna się je rozwiązywać zgodnie z metodologią 8D. Jak każdy dokument systemowy, powinien mieć formę udokumentowaną, zatwierdzoną, nadzorowaną, a pracownicy powinni być przeszkoleni z jego stosowania.

 
2. 8D jest metodologią pracy grupowej

Należy pamiętać, że nie każdy problem kwalifikuje się do rozpoczęcia procesu wszczęcia postępowania zgodnego z metodologią 8D. Powinno to być opisane w założeniach procesu, jednakże, ze względu na to, że jest to metoda pracy zespołowej i angażuje innych pracowników, proces wszczynamy zwłaszcza wtedy, gdy:

- przyczyna problemu nie jest znana;

- skutek jest odczuwalny dla całego przedsiębiorstwa;

- waga i pilność problemu (niezgodności) wymaga wysiłku zespołowego;

- potrzebne są środki, które może dedykować kierownictwo.

Metoda 8D wykorzystuje efekt synergii i opiera się na wspólnej wiedzy, doświadczeniu, różnych punktach widzenia. Istotę tej metody stanowią różnorodność i wielofunkcyjność.

Należy więc wszystkich zachęcać do tego, aby tworzyli zespoły robocze, powoływali je i w nich uczestniczyli.

Przykład: Przy rozwiązywaniu problemu z reklamacją klienta (najczęstszy przykład zastosowania) nie powinien pracować tylko zespół jakości. W zależności od tego, czym reklamacja jest spowodowana w spotkaniach zespołu powinien uczestniczyć również np.: kierownik produkcji, kierownik logistyki, dział obsługi klienta, operator maszyny lub urządzenia, który może mieć wpływ na wystąpienie problemu.

Skład zespołu może mieć charakter zmienny i być uzależniony od faz rozwiązania problemu, dlatego wyróżniamy często trzon zespołu (core team) i jego część zmienną.

Przykład: W początkowych fazach ustalania problemu występującego u klienta może uczestniczyć dział obsługi klienta, dział handlowy lub przedstawiciel handlowy, a w późniejszych fazach ustalania przyczyny źródłowej w przedsiębiorstwie np.: kierownik produkcji, kierownik zmiany lub kontroler jakości.

 
3. Mówić wspólnym językiem

W związku z tym, że należy powoływać zespół roboczy, każdy z uczestników musi być świadomy celu i roli projektu, do którego został powołany. Informacje te muszą być jasne dla każdego uczestnika.

Dodatkowo członkowie zespołu powinni być świadomi, co to jest problem, skutek, analiza przyczynowo-skutkowa, akcje natychmiastowe czy krótkoterminowe. Potrzebna jest znajomość narzędzi, terminologii. Niech ta „tajemna wiedza" na temat metodologii 8D nie będzie tylko sekretem w dziale jakości lub komunikacji z klientem - ale będzie dostępna dla całej organizacji.

Przykład: Osoby, które będą uczestniczyć w projekcie muszą znać terminologię, wiedzieć np.: co to jest przyczyna bezpośrednia, pośrednia i przyczyna źródłowa. Powinny one też znać cel ciągłego zadawania pytania „dlaczego" i przyjąć to jako zasadę. Zdecydowanie usprawni to pracę zespołu.

 
4. Pokazać zalety i benefity metodologii

Jak każda zmiana, również wdrażane podejście może spotkać się z negacją członków organizacji. Niechęć przed nieznanym zawsze budzi lęk i jest to naturalny proces. Aby zniwelować opór, należy jak najszerzej ukazać plusy i zyski wdrażania takiego podejścia. Należy przedstawić to jako swoistą filozofię, za którą oprócz pustych słów idą czyny, a organizacja zapewnia niezbędne zasoby oraz ustanawia proces. Ludzie muszą zostać przekonani, że system ten będzie działać, a z problemami nie będą zostawieni sami, tylko otrzymają wsparcie, również w gronie najwyższego kierownictwa.

Przykład: Oprócz filozofii 8D należy pokazać (poprzez szkolenia wszystkich pracowników, spotkania liderów lub narady) powiązania między wizją a jej udokumentowaną formą procedurą/instrukcją. Należy też pokazać cele, jakie sobie stawiamy, np.: obniżenie poziomu reklamacji (pmm) poprzez eliminację rekurencji. Osoby, które uczestniczą lub uczestniczyły w zespole, powinny być również wyróżnione.


5. Odpowiedzialności w zespole i w organizacji

Wprowadzenie nowego systemu wymaga również usystematyzowania struktury, zadań, odpowiedzialności. Zanim (!) wdroży się nowe podejście, powinien zostać ustalony obieg działań, informacji, odpowiedzialności i eskalacji. Ważne jest również poparcie systemu i zaangażowanie liderów oraz osób mających wpływ na alokacje środków i zasobów.

Gdy już powoła się zespoły robocze, ich praca powinna być efektywna, dlatego też role w zespole powinny być jasno określone. Należy dążyć do tego, aby każdy wnosił wartość dodaną, a czas spotkań nie przeciągał się w nieskończoność. Odpowiedzialność za to ponosi głównie lider zespołu roboczego, jednak inne osoby mogą pełnić role zarządzającego czasem, sekretarza lub moderatora.

Przykład: W skład zespołu wchodzi zawsze lider- dobiera on zespół, najlepiej osoby, które posiadają praktyczną wiedzę na temat procesu - operator, kierownik zmiany, kierownik produkcji. Bardzo cenne są również osoby mające dodatkową wiedzę - unikatową względem innych pracowników - jak np.: ekspert, konsultant zewnętrzny. Osoby te muszą być komunikatywne, otwarte na pomysły, chętnie angażować się w działania.


6. „Jest" / „nie jest" oto jest pytanie, czyli definicja błędu

Paradoksalnie wiele problemów sprawia organizacji właściwa identyfikacja problemu.

Po pierwsze, trzeba pamiętać, że w każdym procesie zawsze występują szumy i jest to naturalne zachowanie, udowodnione statystycznie. Należy się nauczyć odróżniać szumy od pików czy zwykle niespodziewanych dużych odchyleń spowodowanych przyczynami specjalnymi. Ważne jest, czy wąskie i naturalne granice procesu mieszczą się w specyfikacji, czy nie. Nawet bardzo stabilny proces może powodować produkowanie 100% niezgodności. Ważna jest więc obserwacja procesu i znajomość specyfikacji.

Po drugie bardzo często pojawia się problem z właściwym opisem niezgodności. Najczęściej popełniane błędy przy definiowaniu problemu to wyjście od razu od przyczyny. Takie podejście utrudnia znalezienie innych potencjalnych przyczyn, które mogą mieć wpływ na sytuację. Organizacja będzie musiała nauczyć się prawidłowo stawiać diagnozy i właściwie definiować problemy, aby działania, które podejmie, były adekwatne do sytuacji. To powinno spowodować, że niezgodność nie pojawi się ponownie.

Przykład: Aby przysłowiowo nie strzelać do wróbla z armaty, należy stosować np. karty kontrolne procesu z zaznaczonymi granicami specyfikacji, które będą dla nas linią uruchomienia działań. Wszystko, co mieści się w granicach, nawet zmienna - traktujemy jako szum. To samo odnosi się do celów - należy ustalić wartość, po osiągnięciu której podejmuje się akcje.


7. Stosować 8D nie tylko w procesie reklamacji

Stosowanie metodologii 8D tylko przez osoby zajmujące się procesem rozpatrywania reklamacji to ogromne marnotrawstwo zasobów oraz typowe zaniedbanie. Jak zostało już wspominane - dzięki tej metodzie można identyfikować wszelkie problemy i w różnych obszarach działalności firmy - od kadr i finansów zaczynając, na produkcji elektroniki lub serków topionych kończąc.

Należy dążyć do tego, aby podejście to stało się swoistą filozofią organizacji, sposobem myślenia i jedynie słusznym postępowaniem uznawanym przez wszystkich pracowników.

Przykład: Zastosowanie metody 8D do rozwiązywania problemów z zaległymi płatnościami, przy opróżnieniach w dostawach do klienta, do zmniejszenia czasu obsługi klienta - jeśli trwa za długo, określenia przyczyny przekroczenia wydatków lub zwiększonej rotacji pracowników, kolejek u lekarza, spóźniania się pociągów. Wszędzie tam możemy stosować kroki metody 8D, aby wyłonić przyczynę źródłową i zastosować odpowiednie działania korygujące.


8. Nauczyć się pytać: „Dlaczego"

Metoda 8D opiera się na analizie przyczynowo-skutkowej. Trzeba prześledzić cały ciąg logiczny: od efektu, symptomu poprzez definicję problemu, następnie określenie przyczyny bezpośredniej, przyczyny pośredniej oraz najważniejszego - przyczyny źródłowej. Aby dojść z sukcesem do końca i sprecyzować przyczynę źródłową, trzeba przejść długą drogę i nie poprzestawać na definicji pierwszej, bezpośredniej przyczyny. Należy wykształcić w sobie naturalną ciekawość i dalej poszukiwać odpowiedzi i możliwych rozwiązań. Według metody 5Why trzeba przynajmniej pięć razy zadać sobie kolejne pytania „dlaczego", aby dojść do właściwej, źródłowej przyczyny. Tak naprawdę to pytań może być zdecydowanie więcej, ważne jest, aby finalna odpowiedź była sensowna i nie była taka sama jak pytanie. Jedynie implementacja działań korygujących do przyczyny źródłowej pozwoli nam mieć pewność, że problem się więcej nie pojawi.

Przykład: Nie możemy się zatrzymać na wygodnym dla nas poziomie, trzeba pytać do końca. Dlaczego spóźniłeś się do pracy? Bo zaspałem. Tutaj nie wystarczy taka odpowiedź. Pytamy dalej.

Dlaczego zaspałeś? Bo nie nastawiłem budzika.

Dlaczego nie nastawiłeś budzika? Zapomniałem. Czy taka odpowiedź wystarczy? Nie - zdecydowanie nie.

Dlaczego zapomniałeś? Co rozproszyło Twoją uwagę, że zapomniałeś? Oglądałem telewizję.

Dlaczego oglądałeś telewizję, i co takiego oglądałeś, że spowodowało to, że zapomniałeś?...itd., itd.

Aż ustalimy przyczynę źródłową, pierwotną, do której musimy zastosować działania korygujące.

Mam nadzieję, że przytoczone elementy pozwolą wielu organizacjom uniknąć błędów podczas wdrażania i stosowania metody 8D. Jak każde wdrażanie nowych metod, również to musi być odpowiednio zaplanowane, zasoby muszą być zdiagnozowane, a proces jasny dla wszystkich jego uczestników.

Autor: Aleksandra Purzyckawww.QualitySkills.pl

12reasons

Zapisz się, by otrzymać DARMOWY e-mailowy raport